O contexto
A empresa — vou chamar de "Cliente A" — é uma indústria média de autopeças do interior paulista. Fundada nos anos 90, 230 colaboradores, faturamento estável em torno de R$ 70-80 milhões nos últimos 5 anos. Cliente da Besten desde fevereiro de 2025.
O dono nos procurou em fevereiro de 2025 com uma frase clássica: "a empresa fatura, mas o dinheiro não sobra". Margem EBITDA flutuava entre 4,5% e 7,2% nos últimos 24 meses. Setor de autopeças tem média de 10-14%. O gap era real e estava custando R$ 4-7 milhões/ano em lucro que deveria estar acontecendo e não estava.
O diretor financeiro tinha planilhas. O diretor industrial tinha relatórios. O diretor comercial tinha forecasts. Todos os 3 conjuntos de dados contavam histórias diferentes. Ninguém sabia qual era a verdade — e portanto, ninguém conseguia agir.
O diagnóstico — primeiros 30 dias
O diagnóstico Besten cobre as 4 áreas (Financeiro, RH, Operacional, TI) em paralelo. Pra Cliente A, os achados foram:
- →Financeiro — Custeio por produto incorreto: 23% do mix vendia abaixo do custo total
- →Financeiro — Capital de giro inflado: R$ 4,2M em estoque dormente (15% do giro anual)
- →RH — Folha desconectada: cresceu 31% em 24 meses; receita cresceu 8% no mesmo período
- →Operacional — Eficiência fabril 58% (mercado: 75-80%); scrap 6,8% (meta sadia 2-3%)
- →TI — Sistemas isolados: ERP não conversava com PCP, comercial trabalhava em Excel
O plano de ação — 9 meses, 4 ondas
Plano aprovado em comitê estratégico. Sequência foi pensada pra liberar caixa rapidamente (financiar as etapas seguintes) e mostrar wins visíveis pra manter a equipe engajada.
Onda 1 — Quick wins de caixa (Meses 1-2)
- →Curva ABC de estoque + descontinuação de 142 SKUs sem giro
- →Renegociação de prazos com 18 maiores fornecedores
- →Cobrança ativa: redução do prazo médio de recebimento de 47 para 38 dias
- →Liberação imediata de R$ 1,8M em capital de giro
Resultado: R$ 2,1 milhões liberados de capital de giro em 60 dias
Onda 2 — Reestruturação fabril (Meses 3-5)
- →Implementação de OEE em 4 linhas críticas
- →Programa de redução de scrap via Kaizen semanal
- →Reorganização de turnos baseada em demanda real
- →Manutenção preventiva substituindo 70% das corretivas
Resultado: Eficiência fabril 58% → 71%. Scrap 6,8% → 3,9%.
Onda 3 — Custeio e mix (Meses 4-6, paralelo à Onda 2)
- →Implementação de custeio ABC por SKU
- →Renegociação ou descontinuação de 31 produtos deficitários
- →Repactuação comercial com 5 maiores clientes
- →Reajuste seletivo (apenas onde havia margem pra absorver)
Resultado: Margem bruta consolidada 27,3% → 33,1%
Onda 4 — Governança e RH (Meses 6-9)
- →Implantação de comitês N1+N2 com pauta padrão
- →Fechamento gerencial mensal em D+5
- →Trilha de carreira tipo Boina Preta
- →Avaliação 360º estruturada
Resultado: Folha como % da receita: 28,4% → 24,1%. Turnover voluntário: 38% → 22%.
O antes e depois — números reais
EBITDA absoluto saiu de R$ 4,5 milhões/ano para R$ 11,7 milhões/ano. Diferença de R$ 7,2 milhões em 9 meses — mais que o investimento total no programa Besten.
- →Margem EBITDA: 5,7% → 14,8% (+9,1 pp)
- →Capital de giro líquido: -R$ 4,2M (otimizado em R$ 4,2M)
- →Eficiência fabril: 58% → 71% (+13 pp)
- →Scrap: 6,8% → 3,9% (-2,9 pp)
- →Folha/receita: 28,4% → 24,1% (-4,3 pp)
- →Turnover voluntário: 38% → 22% (-16 pp)
Os 3 fatores críticos que fizeram dar certo
Eu poderia listar 30 fatores. Mas 3 fizeram a diferença real entre esse projeto e os 15% de projetos Besten que ficam abaixo do potencial:
Fator #1 — Patrocínio do dono
O dono da Cliente A participou de 100% dos comitês N2 (mensais) e 100% dos comitês N3 (trimestrais). Não delegou. Não pulou. Decisão chegou no nível certo, no tempo certo.
Fator #2 — Quick wins precoces
Liberar R$ 2,1M em 60 dias mudou a percepção do time inteiro. Antes: "consultoria custa caro". Depois: "consultoria pagou ela mesma 3x". Quick win precoce muda a política interna do projeto.
Fator #3 — Cadência sem furo
Em 9 meses, foram 36 comitês N1, 9 comitês N2 e 3 comitês N3. Zero faltas do dono ou diretores principais. Compromisso visível com o método é o que separa empresa "que tenta consultoria" de empresa "que faz consultoria".
“Resultado de 9 meses é resultado de 36 comitês. Quem fura 4 reuniões em 9 meses perde 11% do ritmo. Quem fura 9 reuniões em 9 meses perde 25% — e o projeto vira teatro. Consultoria não é evento. É ritual.”
O que NÃO funcionou (porque relato real precisa do feio também)
Pra ser honesto: nem tudo foi bonito. Dois erros nossos:
- →Tentamos implementar BI integrado no Mês 3 — fracassou. O ERP era legado demais. Voltamos com BI standalone em Excel/Power BI no Mês 5. Funcionou.
- →Subestimamos resistência à medição de OEE na linha 2. Demorou 6 semanas pra ter buy-in. Hoje sabemos: tem que envolver o operador líder desde o desenho — não só comunicar depois.
Em consultoria de verdade, projeto não é perfeito. É iterativo. Cada erro vira aprendizado pra próximos projetos.
O ponto final
Cliente A não cresceu 30% em faturamento. Cresceu 5%. Mas o EBITDA cresceu 159% (de R$ 4,5M para R$ 11,7M). Em empresa, melhorar gestão paga mais que crescer.
A pergunta que fica não é "como crescer?" — é "como capturar o lucro que sua empresa já deveria estar gerando hoje?". A resposta é sempre a mesma: método + comitê + PDCA + fechamento gerencial. Nada inventado. Tudo disciplinado.
Nota: nome real do cliente protegido por NDA. Números reais. Cronograma real. Setup pode ter sido marginalmente adaptado pra preservar identidade.